La Nuova Sardegna

La gestione del rischio a livello aziendale negli ultimi anni si è scontrata con eccezionalità come la pandemia, la crisi energetica o la guerra. Per discutere di come affrontare questi rischi Marsh McLennan ha promosso ieri una tavola rotonda dal titolo “Il futuro (in)atteso”, dove si è partiti proprio dalla domanda se l’oggi era veramente inatteso. Siamo, come viene sottolineato nell’introduzione da parte di Marco Araldi, ceo di Marsh Italia, nel pieno della tempesta perfetta, tra guerra, inflazione, crisi energetica, pandemia ed eventi climatici che accadono sempre più spesso.

Eppure il Global Risk Report fin dal 2018 aveva segnalato indicazioni sui rischi geopolitici, l’anno dopo si sottolineava l’incapacità di poter reagire efficacemente e in tempi rapidi in caso di pandemia, senza dimenticare i rischi climatici che da anni venivano sottolineati. Nel Global Risk Report 2022, presentato a gennaio scorso, tra i dieci rischi maggiori erano compresi la situazione geopolitica e la possibile frattura tra Stati, cioè la guerra, mentre sul lungo periodo il pericolo maggiore è fallire la risposta al cambiamento climatico e, di conseguenza, eventi naturali estremi. I rischi oggi sono più numerosi, a più alto impatto e più difficili cui dare una priorità, quando si produce un piano industriale vanno considerati dunque più scenari possibili, avendo così la capacità di reagire e non solo di prevedere i rischi.

Dopo le introduzioni sono saliti sul palco Laura Cioli, ceo di Sirti Group, Elena Goitini, ceo di BNL BNP Paribas, Giampiero Mazza, managing partner & head of Italy di CVC Capital Partners ed Elena Zambon, presidente del Gruppo Zambon, che hanno dato vita a una tavola rotonda che voleva far emergere l’esperienza recente di operatori di diversi settori. A emergere, come concetto, è che oggi in una società liquida come quella attuale, in un’economia liquida, anche il mondo dei rischi è liquido e per gestirli occorre la capacità del ceo di ascoltare e dialogare direttamente e mettere da parte il proprio ego, occorre quindi una leadership condivisa, collettiva. Serve lucidità per vivere nell’incertezza. Una incertezza che può creare anche valore, perché crea uno spazio creativo dove farsi domande, darsi risposte alternative. Per prepararsi alle potenziali incertezze la resilienza ormai è fuori moda, c’è una nuova competenza che è l’antifragilità, cioè sapersi mettere in discussione di fronte a una situazione shock. Proprio in quest’ottica, in un panorama di rischio serve capacità di adattamento, il miglior antidoto alle crisi è una base di lavoro solida su cui costruire e adattarsi perché tutto oggi avviene più rapidamente, il modo per affrontarla è lavorare come sistema, anche con una leadership distribuita.